大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于企业团队心理建设的问题，于是小编就整理了2个相关介绍企业团队心理建设的解答，让我们一起看看吧。
要怎么做才能为团队做贡献？
对团队有贡献：
1 一个好的队长。每一群大雁都会有一只头雁，每一群狼都有一只头狼。每一个好的团队都有一个好的队长。
2 队员的忠诚度。定义里说了，团队不只是完成共同目标，也要完成个人目标，当共同目标与个人目标有冲突的时候就会产生矛盾。那如何解决这些矛盾，方法很多，技巧也很多，但忠诚应该摆在第一位。如果忠诚度不够，你可能需要更多的方法、技巧去解决。
3 团队里也需要一个团队文化。毛毛虫会跟着前面的毛毛虫而一直在盘子上打转，一群大象会盲目的跟着头象走进沼泽。
团队建设四要素
炒菜要先备料，建设团队，必须先掌握团队的要素，团队的要素基本上有四个，目标、关系、规范与领导力。团队的领导者要运用领导力去促使目标趋于一致，建立和谐关系，建立与巩固规范的作用，让一群人从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。
心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特徵，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是俗话说"人同此心，心同此理"只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。
关系方面，存在着正式关系与非正式关系，例如经理与部属，这是正式关系，他们两人是同乡，这是非正式关系。团队关系的挑战，需要领导者创造环境与机会，协调、沟通、安抚、调整、启发、教育，让团队成员从生疏到熟悉，从防卫到开放，从不稳定到很铁，甚至从排斥到接纳、从怀疑到信任，关系愈稳定，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大。
至于团队规范方面，没有规矩无以成方圆，车子不按照车道驾驶，马路上会一片混乱，组织中缺乏规范更会引起各种不同的问题，报销缺乏制度、休***没有清晰的规定、奖惩没有标准，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任，当然写下制度规矩很容易，如何推行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。
将以上三种要素有效的运用，并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力，便是第四要素--领导力，所以领导能力可以说是在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系，以及树立规范的能力。使用的技巧有沟通、协调、任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等。
如何设定团队的人员规划？
公司业务的方向、团队目标与***决定了你的人员怎样规划，建议是在招聘前面做重一些：开高一些工资，花60%的时间去招人，通过猎头、行业圈子等优质渠道，招到能力好一点的员工，工作效率可以做到1.5倍产出的那种，然后开始上线小范围的测试，在真实的业务环境下需要多少人手去支持，并且对整个工作流程、人员能力、工作质量、时效等几个维度去分析，看看我们在保持高效率、稳定质量输出至少需要几个人来运作，同时把一些突***况（某员工有事请***了）考虑进去，在业务量大且不容易培养的岗位上多放1位员工以备不时之需，其它一些简单性的岗位则看情况来做替补。
敏捷团队搭建与开发——保证新业务正常运作最少需要多少位员工？
敏捷的思维精髓在于***、人才总是跟不上业务上的变化，甚至某些***在现实中是短缺的，我们要学会用有限的***去拓展新业务，不要等到万事俱备了，才行动，这样会耽误了时间与先机，并且在日后的改善中，你也会落后——很多东西不是靠想出来的，更是做出来的，这里的做不仅是执行，并且是在执行中发现新的机会与改善的空间，调整行动后取得的高效率产出。
前期要做的就是定业务方向，梳理整个业务关键要素，这里的关键要素是业务产出的重点，把这个点做好了，才能突出我们给客户呈现的价值优势，如果这关键要素没做好，就很容易让客户体验不好或离我们而去，我们在这些关键要素上，找一个能把这事做得非常出色的员工来，让其全权负责，严格要求其做好，这就算占用了一位的员工名额。
有一些事情非关键因素，但对整个业务推进有着重要作用，且不绕不过去也无法外包的，你把这些事务罗列出来，前期就找1个人先兼顾起来，这人至少要兼顾团队里的“非关键事务”2-3项不同的工作内容，这也算占用了一位的员工名额。
要注意，在新业务的量没有起来之前，那些专项能力强的人，要学会“打杂”——把一些“没人负责”但在团队内部又必不可少的事拎起来：没人做，那么就我来做，维持团队的高效率运转，推进项目的进度。很多人做事很专一，但同时也有一种心态：这事不归我管，我就当看不见，这样的心态要不得，你做多了确实不能立马给你加薪，但你的多做一些，大家都有目共睹，更容易赢得团队的他人对你的尊敬与认可，自然上司对你的好感也会增加，认为你品德不错，会进一步对你进行特别关注与考核的。
当业务的量做起来后，我们要快速地考虑做这两个方面：工作流程改善与***招聘人员数。
业务已经跑了一段时间，我们对怎样运作已经有了大概的了解，于是开始正式分工定岗，这时就要开始先改善原有的流程，目的在于让团队内部沟通顺畅，同时最大幅度地提升工作效率，遵循以下原则：
专业的人做专业的事
以前可能是兼顾其它事情，现在直接让专业的人做专业的事，特别是在关键业务岗位上，让员工有充足的时间可以保证他们的工作质量与效率，与此同时在专业能力要精进，得自我充电或引进培训学习，把原先压在他们身上的杂事交接给后面聘请的专人来负责。
与员工制定出相应的工作流程，并且用企业系统固化下来
团队的管理者根据自己对业务的理解与全局的观察，画出整个流程图，与员工们讨论，做出既符合公司当前的规定、又能跟上得客户效率的工作流程，然后用企业管理系统固化下来，按要点与步骤去操作。
流程改造以规避经营风险
对于公司的核心技术与核心客户、经营成本，必须设置权限才得以查看，与此同时，财务的收款、打款该怎样设置才能保证资金出入是安全的，与此同时还要避免客户、供应商名单与信息的泄露，尽量不让员工接受考验：飞单虽收益可观，但损害公司利益，让员工接触不到这些信息，自然会少一些想法，降低了犯错的概率。
让每个关键业务上的人提交自身负责业务招聘***
他们每天在业务上打交道，在工作量满负荷时，就应该与管理者要人，这业务还需要多少位去支撑，建议找一些高效率产出的员工进来，可以前期考虑在公司内部物色这样的人才，说服他们转岗过来。要是公司内部没有多少人符合条件的，那么就启动公司外部招人***，除了人事在各大招聘渠道招外，还建议你自建一些招聘渠道：
- 公司内部同事介绍：介绍自己的朋友、同学过来；
- 行业里面社群：线上的专业技能交流群和线下的人脉。
- 猎头去挖（请注意自己是招大咖还是招小兵，不同的思路）
建议你保守一点招人，比如本来需要3人的，那么你先招2个人看看能否做得来，不行再招第3个，做得来就不用招，搞不定再招，这不是小气、不舍得花钱，而是担心招来工作不饱和，把招来的员工给“闲”坏了：要么没啥事干，让他做一些打杂的事，不是心里理想的工作，不太乐意去做，自然做不好；要么就是工作效率降低：本来半天能做好的，拖到一天才做好，怕被管理者看出来没事干，要装作很“忙”的样子。
要是2个人能完成3个人的活，应该把这两人的工资给高一些，一步给到位，让这些员工感觉到自己的努力也不白费。
招人按这个思路来配置，就知道自己的团队招多少人了，其实人多了不一定就效率高，更不意味着人多好办事，人多有时是非常低效的，与其用人数来堆，建议前期先用“高产出的人才+信息化系统+外部合作伙伴（含业务外包商）”试试看，能否驱动你现在的业务。
到此，以上就是小编对于企业团队心理建设的问题就介绍到这了，希望介绍关于企业团队心理建设的2点解答对大家有用。
