大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于企业运作团队的问题，于是小编就整理了2个相关介绍企业运作团队的解答，让我们一起看看吧。
作为项目经理将如何带领好团队？
项目经理是由组织委派的，带领团队实现项目目标的个人。项目经理的最重要的职责是对项目过程进行组织和管理，按照客户预期交付成果，而如何管理好项目团队，使其发挥出1+1＞2的作用，也是项目经理必备的技能。一个组织一般分为三种内型，第一是职能型，按照各功能部门分类，第二是项目型，纯粹为项目为主开展业务，第三是职能个项目的混合型，叫做矩阵型组织，社会上常见的多是职能型和矩阵型，项目经理在这两种组织中权力是有限的，通常来说就是对成员没有考核权，仅仅是分派工作而已，这样就需要用其他的技能和手段来整合团队。第一要尽量在组织内部拿到可能多的权力，扩大自己的影响力，让自己在成员心中有分量，最好就是得到大老板的支持。第二是万熟悉业务，如果精通相关专业技术更好，用权威来影响成员，使其认同项目经理。第三是用自身的魅力和顺畅的沟通来影响成员。最后，也是最重要的，用利益来影响成员，比如设置项目奖金，和年度考核有挂钩等，绑定实际的利益，让成员看得到好处，才会付出行动。总之，要做一个有实权的项目经理，没有权利也要去争取，项目的成功与否取决于项目经理能影响的人数和深度。
职场中如何管理一个新的团队？需要注意哪些问题？
带团队，始终是管理者面临课题。如果在一个熟悉的团队，一切都轻车熟路，带团队无非就是鼓士气、建环境、定目标、控过程、抓监督、要结果，相对来说比较简单一些。如果带一个新团队，可就大不一样了。带新团队，好比是开车去一个不熟悉路况的新环境，一定要开慢点，以稳为主，否则一但出现道路险情，很容易翻车。那么，应该怎么做呢？以下四点需要特别注意。
一，不要急于烧三把火。很多人刚当领导，喜欢新官上任三把火，其实，这是不成熟的表现。作为一个领导，一定要沉稳，特别是面对一个新团队，情况不明，人员不熟，不要急于建功。俗话说，欲速则不达。火如果烧不好，很容易惹火烧身。
二，不要随便表态决策。接手团队后，就会面临一个表态和决策问题。下属来请示工作，当然需要拍板，但不是乱拍板。很多问题在不知道来龙去脉之前，不要草率表态，免得拍错了带来被动。应该说“我考虑考虑”，或者是“先按以前规矩办”。
三，做榜样。作为一个新领导，下属的眼睛都在盯着你。在没有更好的办法让下属快速相信你之前，唯一能让你获得威信的方法就是做表率。领导的榜样就是最好的制度，所以，一定要注意自律，不能出师未捷，反而人设先崩塌了。
四，多沟通。要想在新团队站住脚，并且很快进入角色，打开局面，一定要从沟通开始。松下幸之助说，管理就是沟通！通过与员工沟通谈话，你能了解每个人的工作能力和脾气性格，同时对团队内部存在的问题也会有一个全面的认识。更为关键的是，你能从沟通中知道将来要团结谁，利用谁，打击谁！
1.阅后如果喜欢，不妨点赞和评论一下。
2.如果喜欢职场和管理知识，请关注本头条号阅读相关文章。
新管理一个团队，相当于重新认识一群人，重新了解他们每个人的特长以及有什么技能。这个时间成本还是很大的，所有一些人为了能够更好地快速熟悉业务，就会直接调取自己的人过来，也会新制定一些制度。
但这个过程难免有一些问题需要注意：
1、 管理的过程中要重用老员工
新的领导上任，一般都会携带自己的亲信过来，疏远了老员工，那么这个时候老员工就得不到重用，也会有被忽视的感觉，做起事情来也不会认真工作，甚至会把整个团队的风气带偏。
所以刚管理一个团队的时候不要着急把自己之前团队的人调过来帮助自己，毕竟老员工也需要更多的认可，也需要给予更高的关注，虽然自己团队的人会让你熟悉的更快，业务上手的也更好。
2、 改革要“小火慢炖”，不要“大刀阔斧”
这里面所谓的“小火慢炖”，不是只改动一点点，而是把原有制度中不完善的地方进行改革或修缮；同时所谓的“大刀阔斧”也不是全部都改革，而是要把原有制度中经得起推敲的东西保留下来。毕竟一个团队的存在，肯定有它存在的道理，不可能一点优点有没有的。
我们公司之前就遇到过一次领导团队的大洗牌，从主管到总监全部换人，而这波人非常的鄙夷原有的规章制度，认为存在一点都不合理，但经过长时间的运营，发现这些制度是必须存在的，又不得不把这些制度都重新建立起来。
3、 赏大于罚
每个人都有自己的管理理念，但最好坚信人性本善，毕竟在职场上谁都不是傻子，知道谁对自己好，谁对自己不好。
不要想着用规章制度压制员工，而要想着用制度激励员工；同时不要做错事情就一味的罚，也不要一味的赏，要适当而行。
职场上管理团队，管理人是一门艺术，不要想着用权利去压制员工，而是要用人性的力量，去激励员工，让他们有一个正向的反馈，从下而上的为这个团队着想，这样才可以把团队管理的更好。
到此，以上就是小编对于企业运作团队的问题就介绍到这了，希望介绍关于企业运作团队的2点解答对大家有用。
